Medarbeidersamtalen skritt for skritt

Medarbeidersamtaler er ikke lovpålagt, men likevel vanlig i norske bedrifter. Effekten av samtalene er faktisk omdiskutert, og uten et klart mål med samtalene OG vilje til å følge opp i etterkant, kan man ikke forvente de store resultatene. 

Skal samtalene først og fremst dreie seg om utvikling og fremtiden, eller skal samtalen også inneholde en vurdering av det som er oppnådd i perioden som har gått?  Eller, skal samtalen ivareta både evaluering av det som har vært, og utviklingen som skal skje fremover?  Ulike bedrifter velger forskjellige modeller, både ut fra hva de ønsker å oppnå, og hvor mye tid det er realistisk å bruke.

Det er også viktig å tenke igjennom hvordan informasjonen som kommer frem i medarbeider­samtalen skal håndteres. Hva skal eventuelt bringes videre til f.eks. HR-avdelingen, og hva skal en ny leder få tilgang til av opplysninger fra tidligere medarbeidersamtaler? Utgangspunktet er at samtalen skal være fortrolig, og at begge parter skal kunne komme med konstruktive tilbakemeldinger og forslag til forbedringspunkter.

Både leder og medarbeider bør sitte igjen med en positiv opplevelse etter medarbeidersamtalen. En trygg leder bidrar til en bedre samtale, og bedriften bør derfor sørge for relevant opplæring for de ledere som trenger det. Også de ansatte må gjøres kjent med hva de skal forberede seg på, og at det forventes at de møter forberedt til samtalen.

Bruk av skjema
For å sikre struktur i samtalen og at alle aktuelle temaer blir snakket om, er det vanlig å bruke en form for skjema for både forberedelse og gjennomføring av medarbeider­samtale. Skjemaet skal primært fungere som en huskeliste, og legge til rette for god kommunikasjon. Både leder og medarbeider må ha tilgang til eventuelle skjemaer i god tid før samtalen, slik at begge har mulighet til å forberede seg.

Uavhengig av innholdet i samtaleskjemaet er det noen spørsmål lederen må ha tenkt gjennom, enten fordi han/hun ønsker å ta dette opp på eget initiativ, eller for å være forberedt dersom medarbeideren stiller spørsmål:

Leder må tenke igjennom

• Hvordan bidrar de oppgavene medarbeideren utfører til å oppnå enhetens og/eller bedriftens mål/planer/strategi
• Hva forventer lederen av medarbeideren
• Faglig
• Væremåte
• Er det noe knyttet til kunnskaper eller væremåte/egenskaper som medarbeideren bør jobbe for å endre?
• Hvordan kan lederen være en diskusjonspartner for medarbeideren for å sikre nødvendig kompetanseutvikling, slik at medarbeideren kan levere gode bidrag og være relevant også fremover. 

Vedlikehold og utvikling av kompetanse er viktig for alle medarbeidere, men kanskje særlig viktig å diskutere med godt voksne medarbeidere. 

Samtalen omtales ofte som en samtale mellom to likeverdige parter, men lederen må alltid være bevisst på den posisjonen og makten man har som leder. Kommentarer og tilbakemeldinger fra en leder tillegges større betydning enn det som kommer fra en kollega på samme nivå, og sånn bør det da også være. Som leder må du tenke gjennom både hva du ønsker å formidle, og også reflektere rundt hvordan du skal formulere tilbake­meldinger – særlig tilbakemeldinger som innebærer kritikk eller et ønske om endring hos medarbeideren.

Sett av nok tid
Samtalene må planlegges i god tid og det må settes av nok tid til hver enkelt samtale, gjerne 1 ½ time. Ledere bør ikke planlegge for mange samtaler pr. dag for å kunne være en tilstedeværende samtalepartner.

Eksempel på skjema for medarbeidersamtaler (for medlemmer)

Alternativt skjema for medarbeidersamtale (for medlemmer)

Huskeliste for medarbeidersamtale med eksempel på samtalepunkter (for medlemmer)

En god dialog krever at både leder og medarbeider lytter til hverandre. Åpne spørsmål gir bedre grunnlag for refleksjon, sammenlignet med spørsmål som lett kan besvares med ja eller nei.  Begge parter må være mentalt til stede.  Legg bort mobilen og finn et sted hvor dere kan prate uforstyrret. 

Leders ansvar
Selv om medarbeideren forventes å møte forberedt og bidra konstruktivt til en god samtale, hviler ansvaret for å lede samtalen innom de relevante temaene på lederen. Det samme gjelder eventuell dokumentasjon av samtalen, og det som skal skje etterpå.

Medarbeidersamtalen skal ikke inneholde negative overraskelser for medarbeideren. Uønsket adferd, manglende resultater, eller andre forhold som lederen ønsker korrigert, skal ikke "spares" til medarbeidersamtalen, men tas opp underveis. Det er selvsagt lov å ta opp igjen ting som ikke fungerer til tross for tidligere tilbake­meldinger. Si hva du mener på en respektfull måte, vær konkret og kom med eksempler.  Hvis dette er på plass er det sjelden det dukker opp forhold som medfører de store følelsene hos medarbeideren. 

Vanskelige temaer
Uerfarne ledere er ofte nervøse for er hvordan man skal håndtere kritikk fra medarbeideren, eller at medarbeideren skal bli sint eller lei seg. Forutsatt at det ikke kommer negative overraskelser i samtalen, er det sjelden at medarbeidersamtaler utløser de store følelsesutbruddene. Skulle det komme kritiske kommentarer om bedriften eller lederen, er det mye å tjene på å unngå selvforsvars­mekanismen. Ikke minst gjelder det hvis man har bedt om tilbakemelding fra medarbeideren. Be heller om utdyping av hva som ligger i kritikken, og be eventuelt om eksempler.

Lønn?
Et tema som ofte opptar medarbeideren, men som mange mener ikke skal diskuteres i medarbeidersamtalen, er lønn. Samtalen må aldri bli en individuell lønns­forhandling, men hvis medarbeideren er veldig opptatt av å kommentere egen lønn, kan det være lurt å åpne for akkurat det. I den grad medarbeideren ønsker å diskuteres lønn mer inngående, så avtal en ny prat. Det samme gjelder eventuelle andre temaer som ikke er ment å være en del av medarbeidersamtalen.

Medarbeidere trenger sekundering, og utviklingsplanen danner grunnlag for videre oppfølging for resten av året. Hvor ofte oppfølgingen skal skje må avgjøres i bedriften, og det må vurderes om det vil fungere best med kortere og hyppigere samtaler, eller mer sjeldne og lengre samtaler.

Jevnlig oppfølging
Det er en gjensidig forpliktelse mellom medarbeider og leder å sørge for at utviklingsplanen gjennomføres. Medarbeider har et hovedansvar for å gjennomføre planlagte aktiviteter for å nå overordnet mål. Leder har imidlertid en viktig rolle i å støtte og følge opp at utviklingsaktivitetene er på rett spor og om medarbeideren oppnår forventet utvikling. Det anbefales jevnlig oppfølging gjennom året; husk at ting kan endre seg og dermed påvirke de opprinnelig planene man ble enige om. 

Les mer om medarbeideroppfølging